Prospectiva para la Modernización del Estado y de la Gestión Pública

Este trabajo intenta avanzar, en una primera aproximación, en el uso de la prospectiva en los procesos de la modernización estratégica. Sin dudas, el tema requiere un debate amplio, abierto y constructivo, y no puede quedar cerrado en esta breve redacción. No ha sido el espíritu del autor, ni pretende ser algo terminado y grabado en piedra.

Creemos que el concepto moderno de la prospectiva estratégica, aprovechando al máximo sus prestaciones y aportes, en el sentido de permitir una adecuada anticipación estratégica, es crucial y fundamental en todo proceso de modernización.

Al respecto de dicho proceso, la dinámica constante de cambio en la actualidad, y seguramente más intensa y compleja en el futuro, nos obligan a considerar que los procesos de modernización, si llegan tarde o incompletos, serán muy pobres, muy limitados, muy escasos.

Entonces, más allá de la posibilidad de comprender algunas particularidades de la dinámica de cambio hacia el futuro, la anticipación comienza a verse como indispensable. En ese orden de ideas, la aplicación metodológica de la prospectiva permite “descubrir” cosas importantes, cosas no pensadas, consecuencias no contempladas normalmente, e innovaciones inimaginables, pero posibles.

Por ello, este nuevo capítulo de las aplicaciones de la prospectiva estratégica, en este caso hacia la modernización del Estado, aparece como un tema de vital importancia, y a la vez desafiante, interesante, rico en sus matices, convocante, y por sobre todas las cosas, de alta complejidad.

Esperamos hacer un pequeño aporte a la apertura de debates científicos y metodológicos alrededor de este desafío, que seguramente se inscriben directa o implícitamente, en procesos de modernización. En este caso, no solo de los Estados, sino también de la propia disciplina científica.

Capítulo 1: Introducción Metodológica

a. El foco metodológico

En este documento utilizaremos como base metodológica general una aplicación de la prospectiva estratégica al proceso de modernización del Estado. En este sentido, el concepto funcional propio de esta disciplina de Anticipación Estratégica orientado en su aplicación a la prevención y gestión de riesgos, tiene una particular incidencia en el campo que nos ocupa.

En otras palabras, concebimos un sistema y un proceso continuo de modernización del Estado que se anticipe a los hechos aún no ocurridos y a las necesidades futuras de la sociedad, antes que un proceso de corrección, reparación y reemplazo por fracaso o inexistencia.

El énfasis aplicativo de prospectiva que utilizaremos en este planteo se ajusta a la conceptualización e instrumentación de un ejercicio de Prospectiva Organizacional. Así, si aceptamos analizar al Estado como unaorganización de extrema complejidad, y a su vez el vínculo funcional del Estado con la sociedad como un sistema mucho más complejo aún, será sencillo encarar este análisis desde dicha óptica aplicativa.

b. Particularidades de la prospectiva organizacional

 La prospectiva aplicada a un estudio del futuro organizacional es uno de los usos más exigentes y complejos que se conocen. Esta aplicación obliga a realizar simultáneamente, dos grandes y complejos estudios en paralelo. Haremos una primera introducción a continuación, para desarrollar conceptos más precisos más adelante, pero en síntesis podemos enunciar cuáles deberían ser estos estudios:

1. Un estudio de futuro sobre la evolución en un determinado horizonte temporal del núcleo del tema de estudio. En este caso, deberemos trabajar acerca de la evolución hacia el futuro del concepto y de los eventos concretos en términos de modernización, ya sea de manera general como en particular del Estado. No solo del Estado Peruano, sino en una visión general y global. Constituye lo que suele denominarse un análisis exógeno o de entorno.
2. El segundo estudio estará relacionado al perfil que deberá tener, el alcance y desarrollo del Estado peruano modernizado a ese mismo horizonte temporal y en ese entorno reconocido de futuro. En otras palabras, qué organización, qué funciones y competencias, qué servicios y respuestas (entre muchas otras cosas) deberá tener y brindar el Estado Peruano modernizado a futuro. Constituye lo que suele denominarse un análisis endógeno o interno, o en otras denominaciones, análisis organizacional.

Capítulo 2: Campos de Análisis

a. Focos principales desde la SGP de Perú

La Secretaría de la Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros del Perú (SGP –PCM) presenta diversas áreas de su responsabilidad con el siguiente contenido (SGP – PCM Perú, 2010) En primer lugar, anuncia que la Modernización de la Gestión Pública debe reunir una serie de características, entre las cuales, las más importantes son:

• Desarrollarse como un proceso continuo
• Orientarse a la mejora (en todas sus formas)
• Responder a las necesidades y expectativas de la ciudadanía
• Mejorar la forma en que el Estado actúa y hace
• Introducción de transparencia y eficiencia
• Mejorar procesos de provisión de bienes y servicios
• Desarrollar eficientes procesos de monitoreo y evaluación
• Retroalimentación permanente en búsqueda de mejora continua

Dispone también que la totalidad del Estado Peruano queda bajo el alcance de este proceso, respetando sus autonomías. En particular, describe algunos aspectos, como los siguientes:

1. Política y Plan de Modernización de la Gestión Pública, como el componente encargado de implementar el proceso permanente de modernización del Estado, y cuyo fin último es lograr la satisfacción de los beneficiarios de la acción pública y de los servicios públicos.
2. Estructura, Funcionamiento y Organización del Estado, como el componente encargado de detectar los casos de duplicidad de funciones, emitir informe sobre propuestas de fusión de cualquier organismo de la Administración Pública Central, así como la modificación de la adscripción sectorial de un Organismo Público Descentralizado o de otras entidades.
3. Mejor atención al Ciudadano y Simplificación Administrativa, como el componente encargado de asesorar y evaluar a las entidades en los procesos de simplificación administrativa, así como de supervisar y fiscalizar el cumplimiento de las normas de simplificación administrativa y detectar los incumplimientos.
4. Ética, Transparencia y Participación ciudadana, como el componente encargado de fomentar el cumplimiento de la Ley de Transparencia y acceso a la información pública y garantizar el ejercicio de este derecho ciudadano e incentivar a los empleados públicos a actuar en el marco del Código de Ética de la función Pública.

De alguna manera, la muy clara definición de componentes que la SGP realiza, tiene una visión prospectiva realmente consolidada. Por lo tanto, a continuación nos referiremos a los focos o aspectos en que deberemos estudiar o trabajar la modernización.

b. Líneas principales de investigación a desarrollar

Desde esta disciplina científica que es la prospectiva estratégica, todo proceso de modernización de un Estado implicará, como mínimo, los siguientes focos o análisis a realizar:

1. Desde el análisis exógeno ya mencionado: Análisis de futuro (hacia el horizonte temporal seleccionado) de proceso generales de modernización en distintos rubros, áreas y aplicaciones. En otras palabras, es un análisis de los procesos de modernización del entorno, tanto local como global. El resultado de este estudio será la plataforma básica que permitirá desarrollar los restantes análisis, para poder seleccionar procesos de modernización en diversas áreas y aplicaciones, para lograr que el Estado a ser modernizado, sea realmente “moderno” en los tiempos futuros. Incluye la aplicación total del principio de anticipación estratégica. (Balbi, 2010, 1; Balbi, 2012, 4)
2. Desde el análisis endógeno ya mencionado:
   1. Análisis de modernización de cada uno de los organismos del estado y de todos en conjunto, en términos de las prestaciones que deben brindar a la sociedad. Incluye la aplicación total de los principios de funcionalidad y corresponsabilidad. (Balbi, 2012, 2)
   2. Análisis de modernización de cada uno de los organismos del Estado y de todos en conjunto, en términos a sus procesos internos y la administración y ejecución de sus misiones y funciones. Incluye la aplicación total del principio de excelencia. (Balbi, 2012, 3)
   3. Análisis de modernización de la organización territorial y urbana, de la infraestructura estratégica y de las bases operativas de desarrollo y crecimiento del país, de su sociedad y de sus regiones.

Al menos, estos son los cuatro estudios principales que sugerimos, que pueden ser enriquecidos y complementados con otros estudios de modernización particulares, sectoriales o regionales.

Capítulo 3: Desarrollando el Proceso Prospectivo-Estratégico

Para el contenido de este capítulo, tomaremos como base metodológica el Método MEYEP de Prospectiva Estratégica y sus respectivos pasos (Balbi, 1996 – 2014). En dicha propuesta se hace constante referencia a una suerte de columna vertebral metodológica –suficientemente consolidada y probada con éxito- que nos muestra inicialmente tres grandes etapas o “momentums” en el proceso prospectivo estratégico (Balbi, 2014, 24 a 36). Estos momentos son:

• Organización de la información y diagnósticos básicos
• Diseño y evaluación de futuros
• Diseño estratégico y proceso de planeamiento

En base a este eje conceptual, el Método MEYEP se organiza en siete grandes pasos (todos ellos, excepto uno, con diversas tareas componentes); dichos pasos son:

• Para el primer momentum: Organización de la información y diagnósticos básicos

1. Lograr la comprensión del problema y elaborar los diagnósticos necesarios
2. Elaborar el conjunto de variables e indicadores que reflejen totalmente al tema bajo investigación, y seleccionar las más importantes que deberían reflejan el núcleo motriz y fundamental del tema investigado

• Para el segundo momentum: Diseño y evaluación de futuros

3. Construir un Escenario Óptimo (ideal y lógico) que sirva como patrón referencial de calidad, y como base estable para comparaciones y analogías.
4. Desarrollar un Escenario Tendencial que permita obtener los primeros mapas de riesgos y oportunidades surgidos del análisis de los efectos que dichas tendencias podrían producir, asumiendo la continuidad del patrón histórico de las variables y sus consecuencias.
5. Elaborar otras alternativas de futuro (Escenarios Exploratorios) introduciendo cambios de comportamiento a futuro de las variables, de los que se obtendrán otros mapas de riesgos y oportunidades, y simular la ocurrencia de eventos de ruptura y detectar sus consecuencias.

• Para el tercer momentum: Diseño estratégico y proceso de planeamiento

6. Definir el Objetivo Político – Estratégico a alcanzar (el Escenario Apuesta), los objetivos estratégicos específicos a lograr en cada variable, y definir las acciones y resultados necesarios y adecuados para su logro.
7. Elaborar la Estrategia, diseñar las rutas estratégicas para lograr los objetivos seleccionados y elaborar los planes correspondientes.

a. El primer momentum: Organización de la información y diagnósticos básicos

Todo proceso de comprensión del entorno futuro requiere un trabajo investigativo muy organizado y eficiente. A lo largo de este momento, se desarrollan los pasos 1 y 2 del método. Para poder llevarlos a cabo, deben abordarse una serie de tareas principales, y dentro de cada una de ellas, varias tareas componentes. En una muy apretada síntesis, lo que se haces es: el equipo que encara el estudio prospectivo efectúa un análisis de la realidad del tema de investigación, de su entorno y de la problemática a abordar, identificando todos los componentes que lo integran y los factores que influyen en ellos.

En base a dicha información, reconoce las variables e indicadores endógenos y exógenos que representen al tema de análisis y selecciona aquellas de valor estratégico. Utilizando el conjunto de variables e indicadores seleccionados, elabora diagnósticos de evolución histórica y de estado actual. (Balbi, 2014, 44)

b. El segundo momentum: Diseño y evaluación de futuros

Mediante el análisis de distintos comportamientos a futuro de cada una de las variables e indicadores estratégicos seleccionados se elaboran y evalúan (fundamentalmente en términos de riesgos y oportunidades) una serie de escenarios. Los principales escenarios a desarrollar son:

• a) Escenario óptimo
• b) Escenario tendencial correspondiente al horizonte temporal de trabajo
• c) Escenarios exploratorios lanzados al mismo horizonte temporal (cantidad variable, no menos de tres escenarios)

La evaluación de los escenarios mencionados se orientará fundamentalmente al reconocimiento de los riesgos y oportunidades a futuro que cada uno de ellos presenta.

También se seleccionan posibles eventos de ruptura a futuro, y se analizan y evalúan los impactos y consecuencias que estos podrían producir en caso de ocurrir. Nos referimos a aquellos sucesos contingentes que afectan significativamente una o varias variables en su comportamiento a futuro, de forma tal de alterar su intensidad y signo, a punto tal que modifican un escenario transformándolo en otro distinto, con nuevos riesgos y oportunidades.

Como la prospectiva sugiere y recomienda, todo este proceso debería ser participativo. Sin embargo, es una gran responsabilidad organizar, planificar y ejecutar dicha participación. (Balbi, 2014, 45)

c. Resultados esperados de este proceso prospectivo

Los resultados principales del proceso de análisis prospectivo son:

1. Permite generar información sensible para la definición de estrategias y objetivos estratégicos, y para el proceso de planeamiento en general.
2. Facilita el seguimiento de la evolución situacional propia y del entorno, y la detección de las necesidades de actualización de los planes estratégicos.
3. Permite visualizar las posibles realidades del futuro, logrando que el gestor público se anticipe, aprovechando las oportunidades y gestionando los riesgos.
4. Permite consolidar una anticipación estratégica efectiva y continua, que sirve de base esencial y concreta para la gestión de riesgos y la prevención, en todas sus formas. (Balbi, 2014, 45)

d. El tercer momentum: Diseño estratégico y proceso de planeamiento

Es conveniente recuperar una de las tantas definiciones o conceptualizaciones de lo que es y significa un proceso estratégico. Proponemos la siguiente:

Proceso de elaboración y determinación del Escenario Apuesta (u Objetivo Estratégico General) a alcanzar en plazo o fecha determinada, de consolidación de la visión de la organización, fijación de los objetivos de valor estratégico derivados del Escenario Apuesta, y sus metas, y las correspondientes rutas estratégicas con las acciones (estratégicas) y resultados pertinentes para lograrlos.

El proceso estratégico es fuertemente lógico, secuencial y muy claro en sus líneas principales. Se trata, después de un proceso de búsqueda de información sensible para el proceso decisional realizado en el proceso anterior de análisis prospectivo, de fijar el objetivo estratégico (al que llamaremos Escenario Apuesta) a alcanzar en un plazo de tiempo determinado en el futuro.

Con dicho objetivo fijado, se puede consolidar la visión de la organización o área para la cual se realiza la totalidad del estudio, para luego comenzar a instrumentar la manera cómo se podrá arribar al final de este particular proceso, que no es otra cosa que obtener los objetivos y metas seleccionadas al inicio de este capítulo. Esdecir, debemos primero fijar qué queremos lograr y cuándo, para luego buscar la manera y el camino para lograrlo.

Esta nueva dinámica parte del estudio prospectivo, pero se aleja ya de sus paradigmas, para apoyarse en los propios del campo de la estrategia y del proceso de planificación. (Balbi, 2014, 117)

Capítulo 4: Síntesis de Posible Evolución del Entorno a Futuro

a. Innovación metodológica y bases de análisis

Para este escrito, introduciremos una suerte de innovación metodológica que aparece inicialmente como muy atractiva y de alto valor. Nos referimos al uso que haremos de los tres ejes transversales y de los cinco pilares centrales que la Secretaría de la Gestión Pública de Perú ha definido en su Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021, como si estos ocho fundamentos troncales fuesen variables estratégicas seleccionadas.

Al respecto, la SGP informa en su sitio web que: “La Política de Modernización tiene por objetivo general orientar, articular e impulsar, en todas las entidades públicas, el proceso de modernización hacia una gestión pública con resultados que impacten positivamente en el bienestar del ciudadano y en el desarrollo del país.” (SGP, sitio web)

Los tres ejes transversales mencionados (y definidos en su conjunto como “Gestión del Cambio”) son:

• Gobierno abierto
• Gobierno electrónico
• Articulación interinstitucional

Los cinco pilares centrales seleccionados por la SGP son:

• Políticas públicas, Planes Estratégicos y operativos
• Presupuestos por resultados
• Gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional
• Servicio Civil Meritocrático
• Sistema de Información, seguimiento, monitoreo, evaluación y gestión del conocimiento

b. Parámetros del análisis

En primer lugar, definiremos un horizonte temporal (HT) relativamente corto, hasta el 2030. Tomamos esa fecha, pues es el HT impuesto en Perú por el CEPLAN para todos los análisis prospectivos a realizarse en el ámbito de la administración pública.

En segundo lugar, para algunas de las variables consideradas (sean ejes transversales o pilares centrales) acercaremos, en caso de entenderlo necesario, una breve conceptualización de su alcance, sin que esto implique confrontación o debate con lo establecido en el corpus normativo o similar existente.

Y luego, describiremos muy sucintamente lo que entendemos podría ser la evolución en ese futuro de la variable considerada, utilizando la idea de “viñeta” que suele usarse en prospectiva, como la descripción de un mini o micro escenario sobre un tema concreto.

c. Posible evolución del entorno

• Gobierno abierto – Conceptualización:

Seleccionamos una conceptualización que nos parece muy apropiada: “un eje articulador de los esfuerzos por mejorarla capacidades del gobierno y modernizar las administraciones públicas bajo los principios de la transparencia […], la participación y la colaboración”. (Prieto Martín, 2013, 1)

• Gobierno abierto – Posible evolución al 2030:

En el 2030, las demandas internacionales y locales de transparencia (tanto institucionales como sociales e individuales) en todos los actos de gobierno y en todos los niveles, serán permanentes, categóricos y profundos. No solo se utilizarán las normas para penalizar la falta de transparencia, sino que el castigo social será muy fuerte y organizado.

En cuanto a participación de los individuos y de la sociedad, con organizaciones permanentes o circunstanciales, será una presión continua y creciente hacia los poderes del Estado. Puede advertirse un enorme crecimiento de los procesos denominados “democracia directa” que incluso, pueden sobrepasar (con algunos eventos de reemplazo) a la normatividad existente.

Por último, la colaboración de la sociedad y de los individuos hacia formas concretas de gobierno y en el marco de estadios de gobierno abierto, solo se dará si los individuos y la sociedad tienen confianza (como primera etapa) en los gobernantes, y su colaboración aumentará si además de la confianza, los gobernantes logran generar credibilidad en la sociedad.

• Gobierno electrónico – Conceptualización:

Según la Organización de las Naciones Unidas, se refiere al uso de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) por parte de las instituciones de gobierno para: mejorar cualitativamente los servicios e información que se ofrece a la ciudadanía, aumentar la eficiencia y eficacia de la gestión pública, así como para incrementar sustantivamente la transparencia del sector público y la participación ciudadana. Gobierno Electrónico, en un sentido más amplio busca:

• El uso y despliegue de las TIC siguiendo determinadas pautas, normas, experiencias y buenas prácticas.
• Proveer la oportunidad de plantear una nueva forma de hacer gobierno.
• Orquestar y gestionar de forma coherente personas, tecnologías, normas, servicios, sistemas y procesos propios del campo de dominio del Gobierno Electrónico, como de otros campos que sea necesario considerar. (SENAP, ECUADOR, 2014)

• Gobierno electrónico – Posible evolución al 2030

La velocidad, intensidad, tipologías y prestaciones de los desarrollos tecnológicos y en particular de las TICs ha provocado un esfuerzo continuo y creciente en la totalidad de los organismos y áreas del estado para lograr su incorporación eficiente y su uso pleno, racional y efectivo en beneficio de la sociedad y de la propia dinámica operativa del sector público.

Sin embargo, pocas veces el Estado moderno puede utilizar las últimas innovaciones, pues hacerlo requiere de personal y organismos altamente especializados, de una continua actividad de capacitación generalizada de los funcionarios y de inversiones no siempre disponibles.

Un problema que no se ha podido resolver eficientemente es el de la conectividad de la sociedad y de los individuos. En este sentido, no solo la capacidad tecnológica o física de conexión a redes y servicios, sino también la disponibilidad y costos del hardware necesario y el nivel de conocimiento básico que los usuarios necesitan, generan un brecha realmente importante para un sector de la sociedad, en lo que puede verse que el gobierno electrónico podría producir un efecto no querido pero real, de marginación, con límites de exclusión.

• Articulación interinstitucional – Conceptualización:

Respecto de este eje central, se encuentra hoy una muy elevada dispersión conceptual y nominativa en torno a su comprensión funcional. De todos modos, este concepto avanza hacia una nueva forma “sistémica” de analizar las cosas y organizar al sector público. Marca explícita e implícitamente, que la presunta especificación exagerada utilizada para crear o desarrollar organizaciones en el estado, no solo no ha sido eficiente, sino que ha provocado visiones parciales y restringidas que atentan gravemente con el tratamiento sobrio y certero de temas de alta complejidad.

Y en esta nueva “mirada dinámica y sistémica” están dadas las bases, por lo menos de conceptos troncales, para comprender el fenómeno y sus resultados.

• Articulación interinstitucional – Posible evolución al 2030:

Al 2030, los Estados han modificado su estructura administrativa, jurídica, normativa y funcional, cambiando profundamente la enorme dispersión “por misiones y actividades excluyentes” hacia organizaciones interinstitucionales e interjurisdiccionales, que se desarrollan y actúan cambiando permanentemente y adaptándose a los problemas, demandas y gestión de riesgos.

Una de las condiciones funcionales y organizativas básicas ha sido la intención de avanzar claramente en distintas formas integradas de prevención, lo que constituye el parámetro fundamental de evaluación de calidad de gestión. En otras palabras, si no hay o no hubo prevención, esa organización es ineficaz y debe ser revisada. (Pineda, 2011)

• Políticas públicas, Planes Estratégicos y operativos – Conceptualización:

Este pilar central no necesita mayores conceptualizaciones. Por otra parte, el diseño del sistema General de Planeamiento Estratégico adoptado por Perú a través de su CEPLAN en abril de 2014, ayuda y contribuye significativamente al buen ejercicio de este pilar.

• Políticas públicas, Planes Estratégicos y operativos – Posible evolución al 2030:

En la mayoría de los países que han encarado una sustantiva modernización funcional y estructural, de una u otra manera, se ha logrado desarrollar un sistema muy bien integrado, interactivo, funcional y dinámico basado en claras y efectivas políticas públicas, y estas dimensionadas en su aplicación a través de adecuados planes estratégicos y operativos, con una clara y eficiente articulación de objetivos y metas.

Paralelamente, la creación de CENAEs (Centros de Anticipación Estratégica continua) les ha permitido a los responsables mantener un nivel adecuado y permanente de modernización, y resultados altamentepositivos, sobre todo por haberse implementado con anticipación, y solo en casos remanentes, frente a la demanda real. (Balbi, 2013)

• Presupuestos por resultados – Conceptualización:

Este pilar es uno de los más usados y demandados en la actualidad (2015). Tiene antiguos antecedentes, algunos que se remontan a los años 60 del Siglo XX. Podemos encontrar alguna similitud de la actual propuesta con aquellos innovadores conceptos del PPBS (conocido como Planning, Programming, Budgeting System) nacido en Estados Unidos. (Don vito, 1969)

Sin dudas, es un planteo inteligente y efectivo que mejora en mucho la gestión, y también contribuye a una mejor evaluación y seguimiento.

• Presupuestos por resultados – Posible evolución al 2030:

Desde el 2015 y hasta el 2030, muchas propuestas nuevas, otras meras actualizaciones de cosas conocidas, aparecieron en el mercado. Esta dinámica de cambio provocó en algunas latitudes confusión y descontrol, y el consiguiente freno o retroceso de mejora.

Pero en aquellos países claramente decididos y organizados para provocar una modernización continua, las nuevas propuestas fueron incentivos muy fuertes que motivaron desde tempranos momentos la constitución de equipos interdisciplinarios cuya tarea fue colectar todo lo nuevo que aparecía, analizarlo, probarlo y evaluarlo, pero además, y como misión principal, desarrollar los procesos de gestión y evaluación propios, adecuados a la idiosincrasia, cultura, necesidades y personalidad de su sociedad.

En este sentido, se ven hoy procesos altamente “personalizados” que para las sociedades en las que se aplican parecen tener una funcionalidad y coherencia envidiables.

• Gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional – Conceptualización:

La gestión por procesos ha demostrado ser una excelente herramienta que facilita la simplificación administrativa y la organización institucional, siempre que sea aplicada correcta y eficientemente.

En varios lugares, y especialmente en América Latina, lamentablemente se ha visto que una incorrecta aplicación de los diseños organizacionales y administrativos basados en gestión por procesos han fallado e incluso, han sido las bases (equivocadas, por cierto) de complejas, paquidérmicas e ineficientes estructuras burocráticas.

Una de las conclusiones que se obtienen es que el reconocimiento de procesos eficientes debe ser elaborado por personas que conozcan profundamente el tema (la actividad, la misión, la función), pues si dicho diseño queda en manos de “expertos” en gestión por procesos que no conocen lo particular del caso en que se aplica, seguramente todo será confuso y poco práctico.

• Gestión por procesos, simplificación administrativa y organización institucional – Posible evolución al 2030:

Al 2030 se observa que solo aquellos países u organismos que han sabido reconocer y mantener actualizados sus procesos, y en base a ellos desarrollar su gestión, han logrado una eficiente y sistemática simplificación, reducción y modernización administrativa y comoconsecuencia de ello, una muy eficiente organización institucional.

En cambio, quienes quedaron “mareados y confundidos” en una incorrecta aplicación de la gestión por procesos, especialmente en el reconocimiento y diseño de dichos procesos, han perdido el tiempo y se retrasan paulatinamente de los anteriores.

• Servicio Civil Meritocrático – Conceptualización:

Este pilar, es su simple expresión, es contundente. De alguna manera nos retrotrae a un olvidado concepto Aristotélico. La idea de aquel sabio acerca de la aristocracia, como “el gobierno de los mejores”.

En la vía que señala dicho pilar, debería producirse un rotundo y profundo cambio en cuanto a la calidad profesional, técnica y laborativa de los funcionarios públicos. Así como hace algún tiempo atrás, un país que se recuperaba sorprendentemente de la Segunda Guerra Mundial, Japón, mostraba que la mayoría de los altos ejecutivos de sus impresionantes empresas tenían como aspiración final para su desempeño personal y profesional ocupar un cargo público (como se ha dicho, después de éxitos y enorme prestigio) se entiende que este pilar requiere, como primera medida, un cambio cultural profundo y una normativa y procesos de selección acordes a su formulación.

• Servicio Civil Meritocrático – Posible evolución al 2030:

Son pocos los países que han logrado cimentar y consolidar un servicio civil meritocrático. Quienes lo han logrado, disfrutan cotidianamente del éxito y las bondades de tener a cargo de lasfunciones públicas a “quienes saben y saben hacer”.

Los recursos (todos ellos, humanos, materiales e intangibles) se multiplican en dos maneras: una, mediante la calidad de la gestión pública, que provoca una aplicación de recursos inteligente, controlada, efectiva y ajustada; otra, porque ese país se convierte en un polo de atracción de los mejores, de las mejores investigaciones, universidades, propuestas, etc.

Lo llamativo es que el prestigio de esos países deviene casi naturalmente en una acumulación de poder, sea ésta real o perceptual, pero de todas maneras se genera a favor de ese país un crecimiento frente a otros, en términos e balance de poder.

• Sistema de Información, seguimiento, monitoreo, evaluación y gestión del conocimiento – Conceptualización:

La República de Perú, en su Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico, asienta en el Artículo 39 algo que es casi único en la región, se trata del conjunto de dos actividades de seguimiento y evaluación que deben operar en paralelo y en consonancia (CEPLAN, 2014, 43). De esta manera, sostiene que estas actividades de seguimiento y evaluación “contribuyen al logro de los objetivos estratégicos a través del control y evaluación continuos de las metas con el fin de retroalimentar el proceso de planeamiento estratégico”. Asimismo, considera el seguimiento a los riesgos y oportunidades identificados en la Fase de Análisis Prospectivo. En otras palabras, a un sistema clásico de seguimiento y evaluación (como los conocidos Tableros de Comando o Balanced Scorecard) se le suma un sistema de Anticipación Estratégica continua, cuya herramienta principal la constituyen los Sistemas de Alerta Temprana (SAT).

Con este conjunto interactivo, no solo se materializa todo un proceso de evaluación y fiscalización de lo hecho, obteniendo información para mejorar, reemplazar, reorientar o consolidar lo que falta hacer en los planes, sino que también, con esa increíble segunda herramienta, permite adoptar decisiones apropiadas y oportunas en términos de prevención y gestión de riesgos.

Obviamente, deberán desarrollarse los sistemas de información apropiados para que lo anteriormente dicho sea eficaz y pueda funcionar.

• Sistema de Información, seguimiento, monitoreo, evaluación y gestión del conocimiento – Posible evolución al 2030:

Algunos Estados y sus gobiernos han desarrollado a plenitud complejos sistemas de seguimiento, evaluación y anticipación. De una manera elemental y resumida, utilizan indicadores de control (orientados al seguimiento y supervisión de acciones, su logística y su administración); indicadores de evaluación de magnitud (orientados a los resultados y metas, y en términos de la cantidad o magnitud de los logros); indicadores de evaluación de calidad (orientados a los resultados y metas, y a verificar la calidad integral de sus procesos y ejecución); e indicadores de anticipación (orientados a asegurar la información de anticipación que permita la prevención de riesgos, su gestión continua y el aprovechamiento de las oportunidades en tiempo y forma).

Quienes han logrado montar estos sistemas y han desarrollado adecuados sistemas y plataformas de información, pueden mostrar que su sistema de planeamiento estratégico y operativo es dinámico, permanentemente actualizado, eficiente, adecuado a las realidades y necesidades propias, y coherente dentro del entorno que se le presenta.

Capítulo 5: Los Desafíos para los Organismos Responsables de la Modernización del Estado

Seguiremos trabajando con los ejes transversales y pilares centrales que la SGP de Perú ha enunciado y que constituyen la esencia de su plan estratégico de modernización.

Entonces, un país (como Perú, en este caso particular) para no quedar rezagado, parcialmente obstruido o limitado en su proceso de modernización, además de todas las políticas, estrategias y planes ya desarrollados (constituyen una amplia biblioteca de gran importancia y consistencia) debería, a nuestro juicio (y esto es un humilde aporte que intenta abrir un debate profundo sobre lo que sigue), pensar en un serie de acciones estratégicas.

Seguidamente, las enunciaremos brevemente, sin detallar sus aspectos principales, de tal manera de dejar plasmados los temas que consideramos más importantes. De esta forma, sugerimos pensar y desarrollar –entre otras muchas cosas- las siguientes acciones:

1. Lograr una normativa -y sus procedimientos operativos correspondientes- muy clara, completa y abarcativa referida a la transparencia de las acciones del gobierno y a las acciones de los funcionarios. Esta normativa deberá revisarse, actualizarse, completarse periódicamente. Sugerimos en periodos no mayores a tres años.
2. Diseñar y desarrollar permanente y continuamente una Estrategia comunicacional que, basada en la verdad y la ética, informe clara, oportuna y completamente a la sociedad acerca del accionar y del futuro de la gestión pública.
3. Para cada acción, actividad, proyecto, obra o similares, indicar costos, tiempos, beneficios, perjuicios o limitaciones transitorios o permanentes, y toda información que evite percepciones contradictorias o negativas a la sociedad.
4. Crear mecanismos permanentes de interacción de la sociedad con el Estado para recabar de los ciudadanos propuestas de mejoras, cambios, transformaciones o similares.
5. Crear en el Estado unidades o equipos de Anticipación Estratégica Tecnológica (o generar alianzas con centros de investigación, universidades o similares) para poder tomar decisiones anticipadas de cambios o ajustes en los procesos de modernización vinculados a la dinámica tecnológica.
6. Evaluar continuamente y buscar soluciones permanentes que resuelvan problemas o déficits de conectividad en el país.
7. Paulatinamente, modificar el marco normativo en todos los aspectos que lo ameriten, buscando disponer de un corpus normativo flexible, adaptable,adecuado a cada momento y si es posible, adelantado hacia el futuro.
8. En todo momento, debe asumirse dentro del Estado que las organizaciones, los organismos, los cargos y funciones, deben estar sujetos y subordinados a los planes estratégicos, y no al revés, como sucede ahora.
9. Montar los Centros de Anticipación Estratégica Continua, ya sea en general o por sectores, de manera de lograr orientar los esfuerzos de planeamiento y ejecución, y los presupuestos correspondientes, a la prevención y la gestión de riesgos.
10. Lograr en todo el Estado un alto nivel de flexibilidad, celeridad y ejecutividad en los procesos de elaboración y aplicación de políticas y planes.
11. En términos de gestión, crear al menos un equipo que analice todas las propuestas metodológicas que aparezcan, las evalúe y además, que diseñe propuestas propias para el país, ajustadas a sus características fundamentales.
12. Utilizar siempre los mejores y mayores niveles de sabiduría y calidad para el reconocimiento, diseño y montaje de todo tipo de procesos, especialmente los que hacen a la funcionalidad directa de un Estado.
13. A la luz del Principio de Excelencia –entre otros- buscar permanentemente la simplificación de procesos, organizaciones y misiones, buscando paralelamente también las mejoras y reducciones lógicas en la administración, las distintas organizaciones en todos sus niveles y las instituciones en general.
14. Diseñar adecuados sistemas de selección de funcionarios y de evaluación periódica obligatoria de los mismos. Incluso apoyar en estas evaluaciones los sistemas de ascensos, traslados y beneficios.
15. Lograr el diseño, creación y eficaz operación de adecuados sistemas de control, evaluación y anticipación.

A Modo de Epílogo

No cabe duda que un proceso de modernización de un Estado es una tarea de la mayor envergadura, en la cual las responsabilidades emergentes son realmente enormes.

Si a ello se le agrega la necesidad ya enunciada de reconocer que es un proceso dinámico, permanente, en sistemática evolución (que sabemos no tendrá fin) dichos esfuerzos y responsabilidades se multiplican.

Y si a todo ello agregamos que es imprescindible anticiparse a “lo que vendrá” para tener la oportunidad –efímera, por cierto- de modernizar en tiempo y forma, este tema adquiere una magnitud insospechada.

Estamos convencidos que es posible encararla y tener éxito. Esto de ninguna manera significa que sea fácil ni liviano. Pero sí sabemos que las sociedades, cada vez más, exigirán un estado moderno, funcional y efectivo a su servicio.

No queda espacio ni tiempo para dudas o demoras. Al futuro ya lo estamos construyendo, con lo que hacemos, lo que hacemos mal y lo que no hacemos. Solo actuando bien y rápido podremos construir nuestro futuro deseado.

Bibliografía

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Autor: Mag. Eduardo R. Balbi,  Presidente de la Red EyE – Escenarios y Estrategia- en América Latina. Director General de ANTICIPARSE. e.balbi@anticiparse.org eduardorbalbi@gmail.com. Este escrito se terminó de preparar en Julio de 2015 para su presentación en el XX CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD, LIMA, PERÚ, y fue presentado por segunda vez en las III JORNADAS DE PLANIFICACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL ILPES – CEPAL, en Santiago, Chile, 18 al 20 de mayo de 2016.

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