En un mundo cada vez más interconectado, el término “globalización” es la metáfora utilizada para concebir un proceso, o un conjunto de procesos, que producen e incorporan transformaciones en las organizaciones y en las relaciones sociales.
Los procesos de integración, los retos a escala planetaria, los riesgos ambientales, el progreso económico y social, presentan escenarios futuros de ruptura que requieren estrategias de desarrollo lo suficientemente abiertas y coherentes para equilibrar las demandas con las necesidades correctivas y preventivas de las desigualdades.
Todo territorio y toda área de la actividad humana se enfrenta indefectiblemente en este contexto de globalización con tendencias de cambio que implican una constante modificación, ampliación e intensificación de las actividades económicas, sociales y políticas que atraviesan las fronteras tradicionales a escala local, provincial, nacional, regional y continental.
En su conjunto, los mapas políticos, sociales y económicos convencionales, muestran una imagen demasiado rígida y no siempre bien jerarquizada de las relaciones entre la geografía, el poder político y las actividades y necesidades de la sociedad. Más aún, la “histórica” interrelación entre los límites administrativos y las áreas geopolíticas tradicionales ha demostrado que no son eficientes ni adecuadas en la mayoría de los casos.
Esta “cartografía tradicional” resulta absolutamente incomprensible a principios del siglo veintiuno, y mucho más inadecuada frente a los procesos de interrelación a escala planetaria que se viven y multiplican. Por ello, una mirada nueva, distinta, atrevida, creativa y PROACTIVA como la que puede brindar un CENAE, es imprescindible.
1. Historia y evolución de los centros, grupos de investigación u observatorios en campos específicos del conocimiento
Desde hace mucho tiempo y especialmente durante el Siglo XX, los centros, observatorios (nombre poco usado salvo recientemente) u organizaciones de investigación en temas específicos (muchos de ellos en la órbita privada) se montaron amparados en distintas formas jurídicas que le dieron sustento y posibilidades de administración. En Argentina, las más comunes fueron las Fundaciones y los Centros. Los observatorios no tienen registros significativos que puedan ser tomados en cuenta. En otras latitudes, fueron desarrollándose bajo el nombre de “Think Tanks”
Simultáneamente y para llevar adelante sus fines en el campo de la creación o consolidación del conocimiento –la mayoría de las veces, en áreas claramente definidas- estas instituciones adoptaron una organización bastante similar en sus aspectos principales.
Básicamente se trataba de una unidad de dirección y control, otra de administración y de un grupo de expertos y especialistas, quienes constituyeron la “masa crítica” de investigadores del organismo. Obviamente, de acuerdo al desarrollo adquirido por esa institución, podían reconocerse áreas, departamentos o sectores distintos, normalmente para asuntos o temas diferenciados.
Esta organización que aún perdura en un alto porcentaje de los casos (se estima por extrapolación que alrededor del 80% de estas instituciones mantienen estos criterios organizacionales) llevó a resultados que no siempre fueron buenos. Interesa rescatar algunos de los problemas que produjo -sobre todo en las últimas décadas- esta organización:
- Los expertos y especialistas no siempre están entrenados en Metodología de la Investigación, y por lo tanto, sus trabajos no cumplen los requisitos formales de una investigación.
- Se tiende al trabajo individual, o al trabajo disciplinario, entendido este último como el realizado por un conjunto de expertos o investigadores desde y dentro de la misma ciencia, disciplina y conocimiento, y con intereses directos sobre el tema en tratamiento. Esto implica una desconexión de estas investigaciones con otras áreas fundamentales, y por ende, puede inducir o motivar decisiones parciales y no siempre aceptables en términos de marco general y de visiones o tratamiento integral.
- Los resultados pueden contener elementos de mucha riqueza, pero no siempre pueden ser avalados en su proceso de elaboración, por falta del marco metodológico mínimo y del cumplimiento de los estándares requeridos.
- La suma de trabajos puede ser inconexa, o no integrable, por no haber respondido clara y estructuralmente a un plan de investigación elaborado con una profunda visión sistémica.
- Actualmente, esto impide o dificulta la presentación formal y la certificación o auditoría de estas organizaciones.
Desde hace aproximadamente una década y media comienzan a notarse cambios en los criterios organizacionales de este tipo de organizaciones. Las principales modificaciones (aún elementales y dispersas) están dirigidas a lograr que los “productos” del organismo sean:
- Auditables, desde el punto de vista metodológico y de los sistemas de evaluación de investigaciones.
- Mostrables, es decir, que puedan ser tomados como aportes al conocimiento o a las habilidades, porque su proceso ha sido el adecuado (rigor científico, como se lo suele llamar)
- Clasificables y catalogables, desde ópticas científica, técnica, instrumental, utilitaria y formal.
- Que sean parte de un plan coherente de investigación, el que como regla básica debe apuntar a la creación acumulativa y ordenada de conocimiento.
- Que quienes investigan, se encuentren registrados y habilitados (de alguna manera) para hacerlo.
- Que los “productos” de las investigaciones sean útiles y aplicables, replicables, imitables, y que se registren las aplicaciones, usos o aportes exitosos.
2. Criterios organizativos básicos para un CENAE
Tres grandes áreas a desarrollar
Para la creación y el correcto funcionamiento continuo de un CENAE, se debe considerar el desarrollo de tres grandes áreas, a saber:
- Infraestructura de análisis estratégico y de inteligencia
- Organización funcional del CENAE
- Talento humano
2.a. Infraestructura de análisis estratégico y de inteligencia
Explicado aquí muy sintéticamente) Consiste en el desarrollo y montaje de la infraestructura tecnológica necesaria para la continua anticipación estratégica, que supera holgadamente los conocidos procesos de bases o bancos de datos y sistemas de recolección de información (1).
Dada su importancia y complejidad, no profundizaremos en este tema. En caso de requerir mayor información, favor dirigirse directamente al autor de este documento, a través de su correo electrónico que figura al final de este artículo.
2.b. Criterios organizacionales estándar de un CENAE
El criterio general de la organización de un CENAE (sobre todo en los tramos iniciales) vinculado fundamentalmente con el talento humano, es el sistema anular o de círculos concéntricos.
Esta organización puede tomar dos formas en cuanto al vínculo laboral de sus integrantes:
- ORGANIZACIÓN LIVIANA: Los miembros del CENAE son designados y participan de él sin perjuicio de sus funciones habituales (participación a tiempo parcial, o pertenencia a una organización que promociona al CENAE). Este modelo, adecuado para los tramos iniciales del CENAE, significa reducir al mínimo los costos laborales (puede existir alguna retribución tipo premio, o no). Simultáneamente, su infraestructura física se obtiene por apoyarse y utilizar la existente en la organización madre, sin asignársele espacios ni personal exclusivo.
- ORGANIZACIÓN FORMAL: los miembros del CENAE operan bajo alguna forma de contrato rentado, y se les asigna infraestructura física, tecnológica y administrativa exclusiva. Significa disponer de un presupuesto de base fijo, aún cuando no produzcan trabajos.
2.c. Modelo funcional básico
Como ya fue anunciado, el modelo organizacional que probadamente ha dado muy buenos resultados en ambos tipos de organizaciones (livianas o formales) es el sistema anular, o de anillos concéntricos.
Se trata de crear un anillo central o núcleo del CENAE alrededor del cual se desenvuelven con distintos ritmos o dimensiones otros anillos. Esta es una característica severamente diferente a lo conocido, pues se intenta mantener organizaciones pequeñas y flexibles, que estén en condiciones de dar rápidas y efectivas respuestas a las demandas del entorno y de la organización a la que pertenece el CENAE.
En el esquema que se presenta a continuación, se trata de desarrollar esta idea. Las referencias a cada anillo son las denominadas referencias estándar. Esta pueden adaptarse y reformularse en cada caso particular.
2.d. El Núcleo del CENAE
Este es el verdadero corazón de un CENAE. Un centro como el que se desea crear debería responder a los siguientes lineamientos organizacionales, por lo menos en sus primeros dos a tres años:
a) Una dirección del CENAE, compuesta generalmente por 1 o 2 personas; una de ellas funge como Director del CENAE. Estas personas, en su calidad de Directorio, deberían reunir los siguientes perfiles personales y profesionales:
- Tener experiencia exitosa en la dirección de organizaciones como el CENAE
- Tener buenos e importantes contactos con la sociedad (políticos, intelectuales, empresariales, sindicales, financieros, etc.)
- Tener un excelente manejo de las Relaciones Públicas e Institucionales, pues serán la “cara visible” del CENAE
- Tener capacidad de exponer, persuadir, “vender” y negociar planes, proyectos, estudios, obtener fondos y apoyos, etc. (capacidad de lobby)
- Tener capacidad de supervisión, planeamiento, auditoría y dirección.
b) Uno o dos Directores o Monitores Metodológicos, con experiencia y comprobable dominio en teoría y aplicación de las distintas particularidades metodológicas y de aplicación de la prospectiva estratégica y otras metodologías necesarias para una adecuada y constante anticipación estratégica.
Si se dispone de él o ellos en la organización, puede/n ser miembros del Directorio mencionado en el párrafo anterior. Si no se dispone de él/ellos en la organización, deberá/n contratárselo/s por un periodo de formación y consolidación del CENAE, como mínimo por 1 año hasta que se logre formar a la “masa crítica” propia.
c) Un grupo de trabajo, tiempo parcial o tiempo completo según el modelo adoptado, compuesto por entre 3 a 6 miembros como mínimo, debidamente seleccionados. Todos deberán ser capacitados en las metodologías de investigación seleccionadas.
Estos analistas, que serán quienes en realidad llevarán adelante las investigaciones y estudios, deben tener el siguiente perfil:
- Ser de distintas ciencias o disciplinas
- Inclinación natural hacia el trabajo de estudio e investigación
- Conocimiento básico de lógica e investigación, especialmente en ciencias sociales
- Buen manejo de otros idiomas, especialmente inglés
- Ordenados, rigurosos, meticulosos, precisos y eficientes
- Estar capacitados en la ejecución práctica de investigaciones, con las metodologías adoptadas para el CENAE
d) Puede crearse también una Junta Consultiva, la que asesora y sugiere al Comité Directivo, pero no tiene poder decisional dentro del CENAE
Esta Junta puede ser el lugar al que se suma a personalidades sociales (de todos los campos) y a representantes de sectores que se desea involucrar en el proyecto. Es, en realidad, una herramienta mixta, de relaciones públicas, de captación de prestigio y de vinculación con ciertos sectores de interés.
e) Otras expansiones organizacionales: solo deberían ser adoptadas una vez consolidado el CENAE.
f) Deberá contarse también una base de datos muy amplia (u obtenerse como una de las tareas iniciales del CENAE), en la que no puede faltar:
- Mailing o listados de expertos, por tema o asunto
- Mailing o listados de actores sociales de interés
- Foros de participación social
- Etc.
2.e. Bases elementales del proceso de entrenamiento de los miembros del núcleo de un CENAE
Un esquema básico del proceso de entrenamiento de los miembros del núcleo de un CENAE es el siguiente:
Primera etapa de entrenamiento básico (un mes):
Proceso de entrenamiento básico sobre casos reales en base a talleres presenciales y monitoreo remoto, a razón de 2 a 4 talleres presenciales y apoyo remoto permanente, para llevar adelante al menos dos estudios de anticipación completos, con métodos rápidos, para los integrantes del CENAE (vale para ambos modelos) y otros posibles o potenciales miembros y colaboradores. Estos estudios pueden ser de aplicaciones concretas, tanto internas de la organización, como de apoyo a la comunidad.
Lo propuesto en los acápites anteriores puede combinarse de la siguiente manera: el CENAE designa a los miembros del núcleo inicial y obtiene pedidos para (o decide) realizar como mínimo dos estudios de anticipación estratégica o planeamientos estratégicos basados en prospectiva y otras metodologías de apoyo.
De esta manera, el entrenamiento de los analistas del CENAE se hace a medida que avanza la elaboración del mencionado trabajo. Pueden hacerse hasta dos trabajos simultáneos. Si se deseara profundizar el entrenamiento, en unos tres meses pueden hacerse dos procesos similares.
Segunda etapa de entrenamiento medio (uno a dos meses):
Proceso similar de entrenamiento medio para quienes ya trabajaron el anterior periodo. Profundización metodológica, acceso a otros métodos y herramientas. Bases para la creación y adaptación de herramientas metodológicas (Válido para ambos modelos).
Para el personal ya entrenado de un CENAE, se centrará el entrenamiento avanzado en los siguientes temas principales:
- Entrenamiento en gerenciamiento y dirección de planes de investigación y en investigaciones concretas
- Entrenamiento para la realización de estudios prospectivos sobre temas de alta complejidad
- Entrenamiento en auditoría y evaluación de proyectos y temas de investigación
Tercera etapa de entrenamiento avanzado (uno a dos meses):
Además de continuar aportando la experiencia en prospectiva a la propia organización y a las comunidades, se trabajará en las bases epistemológicas de la prospectiva y de áreas asociadas (anticipación estratégica, estrategia, planeamiento, inteligencia estratégica, etc.) y al finalizar, se estará en condiciones de desarrollar una propuesta metodológica y estratégica propia, con la visión y particularidades de la organización.
3. Conclusiones
La Anticipación Estratégica y la Prospectiva Estratégica están listas, maduras, organizadas, desarrolladas y suficientemente probadas con éxito para contribuir a mejorar la calidad de vida y la seguridad humana de nuestros pueblos. Y esta organización CENAE puede ser el FARO a nivel local, regional y nacional que impulse la visión de cortísimo, corto, mediano y largo plazos, y las bases de un planeamiento sólido, concreto y eficiente en pos de la construcción de un futuro mejor para todos.
Pero la eficiente construcción de nuestro futuro no será posible si mantenemos la conducta reactiva que lamentable es parte de una cultura heredada a través de los tiempos. Debemos dar el salto hacia conductas y actitudes proactivas, y la mejor forma de hacerlo (desde la óptica del planeamiento estratégico para el buen desempeño de países y sociedades) es la requerida anticipación estratégica.
Las sociedades reclaman y claman por un “proyecto propio”. ¿Por qué no es esta organización quien lleve a la realidad este sueño, encarando en un futuro próximo (una vez que tenga consolidado su CENAE) el PLAN “NOSOTROS EN EL 2040/2050”?
Todas las condiciones están dadas, y las posibilidades son concretas y tangibles. Solo falta decidirnos a hacerlo.
Notas:
(1) Ver nuestro escrito sobre este tema.
Autor:
Mag. Eduardo R. Balbi, Presidente de la Red EyE – Escenarios y Estrategia- en América Latina. Director General de ANTICIPARSE. mail: e.balbi@anticiparse.org; eduardorbalbi@gmail.com. Buenos Aires, enero de 2013, con antecedentes desde 2007 . Todos los derechos de autor y propiedad intelectual registrados y reservados. Prohibida su reproducción de cualquier forma sin autorización escrita del autor. En caso de utilizar su contenido, es obligatorio citar la fuente.
Actualizado a principios de 2018
