Para responder a muchos directivos y ejecutivos que me preguntan en conferencias y cursos de estrategia, sobre las diferencias que implica el gestionar una estrategia con información del futuro, he resuelto escribir este artículo con el que espero se resuelva esta inquietud también para muchos otros líderes de diversos tipos de organizaciones.
Iniciaré mencionando los principales criterios que se deben tener en cuenta para optimizar la toma de decisiones estratégicas. Luego haré un muy breve repaso de la forma en que las organizaciones gestionan su estrategia, de acuerdo con la información que manejan para ello. Para finalmente explicar cómo gestionar la estrategia con información del futuro.
1. PRINCIPALES CRITERIOS PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS
Para optimizar la toma de decisiones estratégicas conviene tener en cuenta como mínimo los siguientes criterios:
1.1 La Cadena Crítica de la estrategia formulada:
La estrategia de largo plazo tiene objetivos de corto, mediano y largo plazo, encadenados entre sí, por lo que es muy probable que algunos objetivos no puedan lograrse sin antes haber logrado otros –tal como sucede en la cadena crítica de un proyecto–; esta característica de la estrategia es lo que se conoce como relaciones de causa y efecto, que Kaplan y Norton evidenciaron de manera maestra en el Mapa Estratégico.
Por otra parte, para lograr sus objetivos, la organización debe formular una serie de acciones estratégicas –comúnmente llamadas iniciativas o proyectos estratégicos–, los cuáles también pueden estar encadenados en el tiempo con relaciones de dependencia; es decir, que para poder ejecutar una iniciativa primero se deba finalizar otra.
Por lo tanto, al momento de tomar decisiones estratégicas se debe tener en cuenta la cadena crítica de la estrategia. De lo contrario, puede darse la situación que se invierta en iniciativas que luego quedan suspendidas largo tiempo porque hace falta terminar otra u otras iniciativas antes de poder concluir la primera.
1.2 El Impacto Estratégico de las acciones propuestas
Al momento de seleccionar las iniciativas estratégicas, lo primero que debe hacer la organización es asegurarse de que toda iniciativa estratégica listada dentro del presupuesto tenga impacto en el logro de los objetivos propuestos, de lo contrario representa un gasto innecesario que no está alineado con la estrategia o, inclusive, puede ser contrario a esta.
De las iniciativas seleccionadas, no todas tienen el mismo impacto estratégico. Por lo tanto, se debe revisar –además de la cadena crítica antes mencionada– qué tan importante es la iniciativa para la estrategia. Dicho de otra forma, al logro de cuántos objetivos apunta una iniciativa y qué tan importantes son esos objetivos dentro de la estrategia, pues no todos tienen el mismo peso relativo. Este es un criterio muy importante al momento de decidir sobre las inversiones a realizar con un presupuesto limitado.
1.3 Información interna del pasado
Aquí entran en juego los famosos indicadores clave de desempeño (KPIs, por sus siglas en inglés). Estos conforman el tablero de comando que le indica a la organización si se están logrando los objetivos propuestos, como consecuencia de la ejecución de las iniciativas estratégicas. El comparar estos indicadores contra metas inter temporales permite semaforizarlos, para identificar rápidamente cuáles objetivos avanzan por buen camino, con lo cual es muy probable que se logren en tiempo y forma (verde); cuáles están algo rezagados (amarillo) y, por lo tanto, las iniciativas que apuntan a su logro necesitan un “empujón”, y cuáles están muy rezagados (rojo) y necesitan acción inmediata y contundente.
De esta forma, los semáforos le indican a la organización en dónde debe enfocar sus esfuerzos para lograr los objetivos estratégicos. Para lo cual, puede acelerar las iniciativas estratégicas con acciones puntuales, como dedicar mayores recursos humanos y/o de capital, o inclusive puede generar nuevas iniciativas, si es necesario.
1.4 Información Externa del pasado
Entender las dinámicas de evolución del sistema en el que opera la organización es vital para gestionar la estrategia. Para ello se debe conocer como mínimo la siguiente información:
- Los diferentes actores del sistema en el cual se desenvuelve la organización y cómo interactúan entre ellos (alianzas y conflictos).
- Los principales aspectos del sistema, los cuales por lo general se traducen en variables; por ejemplo, tasa de cambio, inflación, consumo, precios, normatividad vigente, etc. Es muy común que este tipo de información se agrupe en los aspectos político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal, en lo que se conoce con el nombre de PESTEL (o acrónimos similares, dependiendo de los aspectos incluidos en el análisis).
- Los intereses de los actores sobre los diferentes aspectos del sistema y su capacidad de acción: esto permite conocer con antelación cómo puede reaccionar un actor ante cambios en determinados aspectos.
- Las interacciones del sistema con otros sistemas, para conocer las oportunidades y amenazas que puedan provenir de otros sistemas; algo que es muy probable en entornos inciertos, volátiles e hiperconectados, como los actuales.
Conocer y monitorear esta información es crucial para realizar los ajustes necesarios a la estrategia ante cambios en el entorno.
1.5 Información del Futuro
Nada mejor para optimizar la toma de decisiones estratégicas que la información del futuro. Contar con este tipo de información le brindará a la organización una ventaja competitiva que le permitirá prepararse para aprovechar las oportunidades antes que las demás y gestionar de la mejor manera posible los riesgos, maximizando así sus resultados.
Si bien el futuro no existe, sí tenemos claro que es producto de las decisiones actuales y pasadas de múltiples actores; al igual que el presente es fruto de las decisiones pasadas. Por lo tanto, si se conocen esas decisiones se puede anticipar el futuro. Por ejemplo, las decisiones tomadas en investigación tienen repercusiones después en el desarrollo de nuevos productos y servicios, los cuales pueden ser apropiados por la organización para ofrecerlos de forma exclusiva en su mercado, como un diferencial, a través de alianzas, compra de licencias de exclusividad, compra de acciones, etc. No contar con esta información puede hacer que sea la competencia la que se apropie de esa nueva tecnología, lo que puede dejarla fuera del mercado.
Debemos tener en cuenta que el cambio tecnológico es el motor del cambio permanente en el entorno, por lo tanto, monitorear este tipo de información es muy importante, aunque requiere competencias específicas de Vigilancia Tecnológica. Vale la pena aclarar que esto no significa que la tecnología sea el único aspecto para monitorear. Los aspectos seleccionados para ser monitoreados dependerán de los riesgos y las oportunidades identificados a futuro, para lo cual es necesario construir escenarios de futuro, analizarlos y monitorearlos permanentemente.
Un error muy común que cometen algunas organizaciones que hacen escenarios de futuro, es analizarlos en la etapa de formulación estratégica y luego ignorarlos durante la ejecución. Los escenarios de futuro también deben ser monitoreados y actualizados de forma constante, para que la organización conozca cuál es el escenario que se está conformando y logre anticiparse.
2. TIPOS DE ORGANIZACIÓN DE ACUERDO A LA FORMA COMO GESTIONAN SU ESTRATEGIA
De acuerdo a la forma como la organización incorpora los criterios antes descritos como importantes para la toma de decisiones estratégicas, nosotros en Anticiparse hemos identificado cuatro tipos de organizaciones, que se corresponden con las cuatro actitudes hacia el futuro (inacción, reacción, prevención y proacción).
2.1 Las de estrategia implícita
En esta categoría podemos ubicar a aquellas organizaciones que no han hecho explícita su estrategia en un documento que contenga al menos sus objetivos y las acciones que desarrollará para lograrlos. Por lo tanto, cuando se les pregunta a sus directivos acerca de la estrategia de su organización, es muy probable que cada uno de ellos ofrezca una versión diferente; incluso hemos visto que hasta tienen diferentes versiones de la Visión de Futuro.
Es obvio que en este tipo de organizaciones sus áreas no están alineadas, porque no tienen un faro estratégico que las guie, así como tampoco hacen foco en la estrategia; por lo tanto, presentan inacción respecto al futuro y están condenadas a vivir en el día a día, en lo que comúnmente se conoce como “apagando incendios”.
2.2 Las autárquicas
Luego tenemos a aquellas organizaciones que efectivamente han plasmado su estrategia, bien en un plan estratégico, en un Balanced Scorecard, una matriz X Hoshin Kanri o en cualquier otra herramienta utilizada para tales efectos. Sin embargo, para la toma de decisiones estratégicas no cuentan con herramientas que les permitan analizar información del entorno de manera sistemática, más allá de lo que esporádicamente aportan sus directivos como conocimiento tácito, fruto de su actividad diaria.
Estas organizaciones –si bien están en mejores condiciones que las anteriores, pues pueden gestionar mejor la ejecución de su estrategia– quedan expuestas a cambios en el entorno y para cuando reaccionan ya es demasiado tarde, pues se habrán desperdiciado recursos valiosos en la ejecución de iniciativas que probablemente entonces no sean requeridas. Estas organizaciones no logran anticiparse y por lo tanto funcionan en un modo Reactivo.
2.3 Las navegantes
Estas organizaciones, a diferencia de las anteriores, cuentan con herramientas que les permiten incorporar y analizar información del entorno de manera sistemática, generalmente denominadas de Business Intelligence, como Power BI, Tableau, QlikView, SAP BI, entre otras.
Estas organizaciones tienen la ventaja de contar con datos externos con los cuales pueden hacer proyecciones y simulaciones. El problema con las proyecciones es que a medida que se hacen hacia horizontes más lejanos, como los que requiere la toma de decisiones estratégicas, su probabilidad desciende de forma dramática a niveles poco significativos, pues para que la proyección de una variable se materialice en el tiempo se necesita que sucedan 4 cosas simultáneamente:
- Que la variable mantenga su tendencia
- Que las demás variables con las que interactúa también mantengan su tendencia
- Que el sentido y la intensidad de esas interacciones entre la variable en cuestión y las variables con las que interactúa se mantengan estables en el tiempo
- Que no surja nada imprevisto que pueda afectar a la variable en cuestión o a aquellas con las cuales interactúa.
En cuanto a las simulaciones con datos, si bien aportan información valiosa, funcionan sobre los tres últimos supuestos mencionados anteriormente, por lo que los resultados obtenidos dejan por fuera un amplio rango de posibilidades.
Estas organizaciones –aunque están mejor que las “autárquicas” y mucho mejor que las “de estrategia implícita”, porque de cierta forma están usando información del futuro mediante las proyecciones y las simulaciones– están expuestas a todas aquellas posibilidades que quedaron por fuera del análisis de datos. Por eso las llamamos navegantes, porque al igual que un barco que zarpa con la confianza en un pronóstico acerca del clima, ese pronóstico puede cambiar rápidamente y dejar al barco expuesto a tormentas inesperadas. Es así como este tipo de organizaciones puede hacer un mejor presupuesto que las anteriores, pero en el momento en que cambié el entorno (y cambiará) el pronóstico (forecast) dejara de ser válido y, por lo mismo, también perderá validez el presupuesto construido sobre éste. El grado de anticipación al que pueden aspirar este tipo de organizaciones es a la prevención.
2.4 Inteligentes
Por último, llegamos al nivel más alto de anticipación estratégica, en el que están las organizaciones que cuentan con información de las diversas posibilidades de futuro (no solo una).
La mejor forma de hacerlo es mediante la construcción de escenarios de futuro. Estos escenarios deben ser analizados para identificar los riesgos y oportunidades que cada opción de futuro puede presentar, con el fin de obtener luego los Indicios de Pre-Configuración (IPC), que son aquellos acontecimientos que los anteceden.
Nada de lo que sucede minuto a minuto es casualidad, es solo el resultado de la interacción de múltiples actores en un sistema complejo, que tiene como consecuencia la dependencia de una trayectoria previa (Path Dependence). El análisis de esa trayectoria permite identificar los IPC y con estos construir Sistemas de Alertas Tempranas (SAT) que advierten a la organización con antelación acerca de posibles riesgos y oportunidades en diferentes escenarios de futuro. Gracias a esto, la organización puede adecuarse con Anticipación Estratégica para aprovechar las oportunidades de la mejor manera y antes que las demás, así como para gestionar mejor sus riesgos estratégicos.
Además, el ejercicio que hace la organización al definir los IPC aumenta su aprendizaje acerca de las dinámicas de evolución del sistema en el que opera, lo que le da la capacidad de intervenir deliberadamente sobre determinados aspectos con el fin de moldear su entorno de forma favorable a la consecución de sus objetivos estratégicos. En consecuencia, la organización entra en modo Proactivo, maximizando así la probabilidad de logro de sus objetivos estratégicos y sus resultados. Por esta razón, hemos llamado a estas organizaciones “Inteligentes”.
2.5 ¿Cómo conocer el grado de madurez de la gestión estratégica de tu organización?
Es muy probable que ahora te estés preguntando: ¿cómo está mi organización en cuanto a su gestión estratégica?, ¿es una organización de estrategia implícita, autárquica, navegante o inteligente?
Para conocer a fondo el grado de madurez de la gestión estratégica en tu organización, lo mejor es llevar a cabo un análisis profundo de cada uno de los aspectos que intervienen en este proceso, siempre desde una mirada actual, es decir, ajustada a los tiempos actuales en los que el cambio es la constante y donde la Anticipación Estratégica Continua es indispensable para obtener mejores resultados.
Si estás interesado en llevar a cabo este análisis con orientación experta, podemos ayudarte a realizar un “Diagnostico de Planeamiento Estratégico Anticipativo”, en el cual, a través de entrevistas personales con los directivos de tu organización, haremos un recorrido por cada uno de estos aspectos, con el propósito de establecer el nivel de desempeño e identificar oportunidades de mejora.
Los resultados de este Diagnóstico incluyen lo siguiente:
- El grado de madurez en la gestión estratégica de tu organización, no solo en términos generales, sino en cada uno de los aspectos evaluados.
- Las mejores prácticas en gestión estratégica, que le permiten a las organizaciones líderes incorporar la capacidad de la Anticipación Estratégica Continua (AEC) para mejorar sus resultados.
- El grado de madurez al que debería aspirar tu organización. Porque no necesariamente se debe buscar el nivel de excelencia, sino el nivel óptimo, o sea, aquel que arroja el mejor balance entre el esfuerzo para la organización y los beneficios que retornarán como consecuencia de dicho esfuerzo.
- Una comparativa entre el grado de madurez actual de tu organización y el grado al que debería aspirar, para identificar las brechas específicas.
- Una hoja de ruta con las principales acciones a desarrollar en orden cronológico y coherente, para cerrar las brechas mencionadas y lograr el grado de madurez al que debe aspirar tu organización.
Si estás interesado en realizar este diagnóstico solo tienes que solicitarlo o pedir más información haciendo clic aquí o escribiendo a nuestro número de Whatsapp +57 3153110757.
3. ¿CÓMO GESTIONAR LA ESTRATEGIA CON INFORMACIÓN DEL FUTURO?
Sin lugar a dudas, cuando se cuenta con información del futuro la gestión de la estrategia requiere ciertos cambios, pues más vale que las decisiones se tomen y se ejecuten a tiempo. De poco o nada serviría que diariamente nos envíen por mail el número ganador de la lotería del día siguiente, si revisamos el mail cada mes, que es la frecuencia promedio con la que las organizaciones suelen hacer las reuniones de revisión y ajuste de su estrategia.
En primer lugar, se requiere un monitoreo continuo de ciertos aspectos del sistema –transformados en variables– con acciones específicas definidas con antelación (planes contingentes) para ser lanzadas ante niveles de alerta en sus valores. Esto implica tener claridad sobre quién o quiénes serán los responsables de dicho monitoreo, quién o quiénes serán los destinatarios de las Alertas Tempranas, cuáles serán los Planes Contingentes a ser lanzados en cada caso y quiénes serán los responsables de su ejecución.
Por lo anterior, para gestionar la estrategia con información del futuro es necesario disponer de canales de comunicación ágiles y confiables, pues muy probablemente la información manejada tendrá el carácter de confidencial y su transmisión debe ser inmediata, para contar con el tiempo suficiente para que la organización se prepare para aprovechar las oportunidades y/o gestionar sus riesgos, antes de que sea más costoso hacerlo.
La estructura de la organización debe ser tan plana como sea posible, para que la información y las decisiones fluyan con facilidad y rapidez, de tal forma que la respuesta de la organización sea anticipada y contundente.
El modelo de gobierno de la estrategia también debe adecuarse, para que la toma de decisiones no se lleve a cabo solamente en las instancias propuestas para ello, sino que pueda darse en el momento requerido y de forma ágil.
Además de lo anterior. El hecho de conocer con anticipación los posibles riesgos y oportunidades en los diferentes escenarios de futuro, posibilita la formulación de planes contingentes que se dispararán casi automáticamente cuando llegue el momento apropiado. Esto le permitirá a la organización dejar de reaccionar ante los cambios en el entorno, con iniciativas emergentes que muchas de las veces son contrarías a los objetivos estratégicos o no están alineadas con la estrategia. Para lograr la máxima efectividad de los planes contingentes, se requiere que cada persona que deba participar en su ejecución tenga total claridad sobre las actividades que ejecutará y el momento justo en el que lo hará.
Es de esta forma como una organización logra la Anticipación Estratégica Continua y resultados sobresalientes, de los cuales su equipo directivo puede beneficiarse y sentirse orgulloso.
Autor
Andrés Fernando Ruiz Fonseca
Consultor en Estrategia Organizacional
CEO de Anticiparse
